هوش مصنوعی درآمدهای ساعتی غول‌های وکالت را می‌بلعد؛ پاسخ جسورانه مدیر ارشد مؤسسه کولی

مؤسسه حقوقی کولی (Cooley) سال‌ها با تکیه بر فرمول سنتی دفاتر وکالت درآمدهای میلیاردی به دست آورده است: استخدام وکلای برجسته، محاسبه دستمزد بر اساس ساعت کاری آن‌ها و راضی نگه داشتن موکلان. اما هوش مصنوعی در حال برهم زدن این معادله قدیمی است. وقتی ماشین‌ها می‌توانند کاری را که ساعت‌ها وقت یک وکیل تازه‌کار را می‌گرفت ظرف چند دقیقه انجام دهند، موکلان دقیقاً بابت چه چیزی باید پول بپردازند؟

ریچل پرافیت (Rachel Proffitt)، مدیر ارشد کولی، بر این باور است که پاسخ این پرسش را در دست دارد.

در یک بعدازظهر پاییزی در سان‌فرانسیسکو، در جریان گفت‌وگویی درباره آینده این مؤسسه حقوقی بین‌المللی، وقتی صورت‌حساب غذا روی میز آمد، یک نکته ملموس خودنمایی می‌کرد: مشتری رستوران نمی‌داند صاحب رستوران به ظرف‌شوی چقدر دستمزد می‌دهد یا سرآشپز چند دقیقه صرف آماده‌سازی غذا کرده است؛ صورت‌حساب برای کل آن تجربه پرداخت می‌شود، نه محاسبه ساعت‌های کار پشت صحنه.

او این پرسش کلیدی را مطرح می‌کند: چرا خدمات حقوقی باید تفاوتی با این ماجرا داشته باشند؟

پرافیت می‌گوید: «موکلان هیچ‌وقت از اینکه انجام یک کار ۸۲ ساعت از ما وقت گرفته خوشحال نشده‌اند. این موضوع اصلاً برایشان اهمیتی ندارد؛ آن‌ها فقط خروجی کار و نتیجه نهایی را می‌خواهند.»

تغییر مدل سنتی دستمزد ساعتی تازه آغاز ماجراست. هوش مصنوعی مؤسسات حقوقی را وادار کرده است تا در تعداد وکلای جوانی که واقعاً نیاز دارند و همچنین شیوه آموزش و مهارت‌آموزی آن‌ها تجدیدنظر کنند. روابط با موکلان نیز در حال دگرگونی است؛ چراکه شرکت‌ها اکنون با نرم‌افزارهای هوشمند، پیش‌نویس اولیه کارهای حقوقی را خودشان آماده می‌کنند و سپس آن را به دفاتر وکالت بیرونی می‌سپارند؛ روندی که در برخی موارد باعث می‌شود بخشی از پرونده‌ها دیگر اصلاً به دست هیچ وکیلی نرسد.

اگر قرار باشد فناوری چهره دفاتر وکالت را از نو بسازد، مؤسسه کولی احتمالاً شفاف‌ترین چشم‌انداز را از این تحول دارد. از همان روزهای آغازین فعالیت در خیابان مارکت سان‌فرانسیسکو، کولی با سازندگان نیمه‌رساناها و صندوق‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر همکاری می‌کرد؛ دورانی که دره سیلیکون هنوز پوشیده از باغ‌های میوه و کارخانه‌های کنسرو‌سازی بود. کولی دوشادوش صنعت فناوری رشد کرد و امروز همان‌قدر که در دفاع از متا در دادگاه‌ها مسلط عمل می‌کند، در کمک به صندوق اندریسن هوروویتز (Andreessen Horowitz) برای جذب سرمایه‌های چند میلیارد دلاری نیز تبحر دارد.

این مسیر رشد بسیار سودآور بوده است. طبق اعلام کولی، درآمد ناخالص این مؤسسه از ۹۱۲ میلیون دلار در سال ۲۰۱۵ به ۲٫۴ میلیارد دلار در سال مالی گذشته جهش یافته است. رقیب دیرینه آن در سان‌فرانسیسکو، یعنی مؤسسه ویلسون سونسینی (Wilson Sonsini)، بر اساس گزارش نشریه The American Lawyer، در سال ۲۰۲۵ درآمدی ۱٫۷ میلیارد دلاری ثبت کرد. با این حال، فاصله کولی با بزرگ‌ترین غول‌های حقوقی وال‌استریت همچنان قابل‌توجه است؛ مؤسسه کرکلند اند الیس (Kirkland & Ellis) که صدرنشین درآمدهای این صنعت است، سال گذشته مرز ۱۰ میلیارد دلار را رد کرد و لاتهام اند واتکینز (Latham & Watkins)، دیگر مقصد حقوقی محبوب سیلیکون‌ولی، به درآمد ۸٫۳ میلیارد دلاری رسید.

موج بعدی عرضه عمومی سهام (IPO) شرکت‌های فناوری، سود کلانی از دستمزدهای حقوقی را به جیب چند مؤسسه برگزیده واریز خواهد کرد. مؤسسه گیبسون دان (Gibson Dunn) پرونده عرضه عمومی سهام اسپیس‌ایکس را بر عهده گرفته است، آنتروپیک برای ورود به بورس سراغ ویلسون سونسینی رفته و گزارش‌ها حاکی از آن است که کولی مدیریت پرونده تاریخی عرضه عمومی سهام اوپن‌ای‌آی را به‌شکل مشترک با واکتل لیپتون (Wachtell Lipton)، یکی از سرشناس‌ترین مؤسسات وال‌استریت، پیش خواهد برد.

پارادوکس ماجرا آشکار است: غول‌های دنیای وکالت برای تصاحب سهمی از بزرگ‌ترین شرکت‌های فناوری دنیا با یکدیگر می‌جنگند؛ درست در شرایطی که همان شرکت‌های فناوری در حال ساخت ابزارهایی هستند که می‌تواند بنیاد کسب‌وکار حقوقی را زیرورو کند.

پرافیت در چارچوب قوانین و ساختارهای سنتی رشد کرده و وکیل شده است؛ اما مأموریت امروز او این است که بفهمد ساختن یک مؤسسه حقوقی پیشرو با قواعد دنیای جدید به چه الزاماتی نیاز دارد.

حلقه برندگان

پرافیت از کودکی رؤیای وکالت در سر نداشت، اما شیوه تفکری را که دانشکده حقوق به او آموخت دوست داشت. با این حال، حضور در دادگاه‌ها و پیگیری دعاوی قضایی از دایره انتخاب‌هایش بیرون بود؛ سخنرانی در دادگاه‌های شبیه‌سازی‌شده دانشگاه چنان اضطرابی به او می‌داد که حالش را دگرگون می‌کرد. او می‌گوید: «یا باید وارد حوزه حقوق قراردادها و معاملات می‌شدم یا همه‌چیز را کنار می‌گذاشتم.»

او کار حرفه‌ای خود را به‌عنوان کارآموز تابستانی در ویلسون سونسینی آغاز کرد و پله‌های ترقی را تا رسیدن به جایگاه شریک حقوقی طی کرد. پرافیت شیفته هیجان و فشردگی کار شد؛ شب‌زنده‌داری‌هایی طولانی در چاپخانه‌های مالی که در آن‌ها اوراق و اظهارنامه‌های بورسی را با دست بررسی و ویرایش می‌کرد. او شب کریسمسی را به یاد می‌آورد که پدرش با تعجب دید توانسته یک روز کامل را بدون پاسخ دادن به تماس کاری سپری کند. سرانجام پس از ۱۵ سال فعالیت در این مؤسسه، در سال ۲۰۱۷ راهی کولی شد.

سه سال پیش، تماسی غیرمنتظره در خانه دریافت کرد؛ جو کانروی (Joe Conroy)، مدیرعامل وقت کولی، می‌خواست بداند آیا پرافیت تمایلی به پذیرش جانشینی او دارد یا خیر.

پرافیت می‌گوید از این پیشنهاد خوشحال شد، اما هم‌زمان «کمی ترسیده بود». او دو دهه از عمر کاری‌اش را صرف کمک به استارتاپ‌هایی نظیر یونیتی سافتور (Unity Software)، پروکور (Procore) و اینستاکارت (Instacart) کرده بود تا سرمایه جذب کنند و سهامشان را در بورس عرضه نمایند؛ اما مدیریت مؤسسه‌ای با ۳ هزار کارمند ماجرای کاملاً متفاوتی بود. پس از مشورت با خانواده‌اش، نامزدی خود را برای این پست اعلام کرد و کارش را در آغاز سال ۲۰۲۴ استارت زد.

پرافیت تصورش را هم نمی‌کرد که هوش مصنوعی با چه سرعتی صنعت محافظه‌کار وکالت را تکان دهد و از وضعیت آرام و باثباتش خارج کند. تا همین چندی پیش، موکلان اصرار داشتند فناوری هوش مصنوعی اصلاً به پرونده‌هایشان نزدیک نشود، زیرا نگران بودند داده‌های محرمانه‌شان سر از مدل‌های شرکت‌های دیگر درآورد.

او تأکید می‌کند: «در همان مقطع برایم روشن شد که نمی‌توانیم با حفظ وضع موجود به بقای خود ادامه دهیم و هم‌زمان در اوج بمانیم.»

کولی پیش از این نیز یک بار ساختار خود را متحول کرده بود. به گفته کانروی، ریشه‌های سیلیکون‌ولی برای کولی هم‌زمان نقطه قوت و پاشنه آشیل به حساب می‌آمد. این مؤسسه به کمک‌رسانی به استارتاپ‌های نوپا شهرت داشت و تصور رایج این بود که وقتی این استارتاپ‌ها به غول‌های فناوری تبدیل شوند، برای قراردادهای کلان و نبردهای بزرگ دادگاهی سراغ مؤسسات نخبه و کهنه‌کار نیویورک خواهند رفت.

برای همراه ماندن با موکلان «از گاراژ تا اتاق هیئت‌مدیره» — همان‌طور که کانروی تعبیر می‌کرد — کولی باید توسعه پیدا می‌کرد. این مؤسسه شعبه‌های جدیدی افتتاح کرد و بخش‌های دعاوی قضایی و بازارهای سرمایه خود را به شکلی چشمگیر گسترش داد. به گفته پرافیت، کولی سال‌ها زمان صرف جلب نظر بانک‌های وال‌استریت کرد تا هر زمان شرکتی برای عرضه عمومی سهام خود به دنبال مشاور حقوقی گشت، نام کولی جزو گزینه‌های نهایی باشد.

امروز فهرست موکلان کولی مانند فهرستی از جذاب‌ترین سهام‌های دنیای فناوری است: انویدیا، اوبر، اسنوفلیک و زوم تنها بخشی از شرکت‌هایی هستند که کولی فرایند ورودشان به بورس را پیش برده است. بر اساس آمارهای Deal Point Data، کولی از سال ۲۰۱۶ تاکنون به‌عنوان مشاور در ۱۸۳ عرضه اولیه سهام حضور داشته که مجموعاً حدود ۵۹ میلیارد دلار سرمایه جذب کرده‌اند؛ آماری که پس از مؤسسه لاتهام، آن را به دومین مؤسسه فعال بازار از نظر تعداد معاملات تبدیل می‌کند. پرافیت البته از اظهارنظر درباره گزارش‌های مربوط به مدیریت عرضه اولیه اوپن‌ای‌آی خودداری کرد.

کانروی به مدت ۱۶ سال کولی را به سوی جایگاهی هدایت کرد که خود آن را «حلقه برندگان» مؤسسات بزرگ حقوقی می‌نامید؛ اکنون مأموریت پرافیت این است که این مؤسسه را به مقصد نهایی برساند.

سرعت به سبک استارتاپ‌ها

استراتژی پرافیت با این ایده آغاز می‌شود: کولی باید مانند شرکت‌های فناوری که وکالتشان را بر عهده دارد حرکت کند.

پرافیت برای اجرای این استراتژی، دیوید وانگ (David Wang)، وکیل سابق و مدیر فناوری‌های حقوقی، را با مأموریتی بلندپروازانه به کار گرفت. وانگ توضیح می‌دهد که هدف پرافیت صرفاً افزایش بهره‌وری وکلای کولی نبود، بلکه می‌خواست شیوه ارتباط و تعامل موکلان با وکلا را از بنیان دگرگون کند.

اوایل سال جاری میلادی، کولی با همکاری استارتاپ لگورا (Legora) ابزاری عرضه کرد که به بنیان‌گذاران استارتاپ‌های شتاب‌دهنده وای کامبینیتر (Y Combinator) امکان می‌دهد قراردادهای رایج حقوقی را بدون نیاز به تماس با وکیل بررسی کنند. اوپن‌ای‌آی نیز به این مؤسسه کمک کرد تا ابزاری اختصاصی بسازد که کار آماده‌سازی مدارک و مستندات شرکت‌ها برای عرضه در بورس را برای وکلای کولی تسهیل می‌کند. در گام بعدی، کولی با همکاری گوگل در حال توسعه یک ایجنت هوش مصنوعی است که پیش از ثبت مدارک در دادگاه، اسناد را برای شناسایی اطلاعات محرمانه اسکن کرده و بخش‌های نیازمند سانسور و پوشش اطلاعاتی را برای بررسی نهایی وکیل پیشنهاد می‌دهد.

ساخت نرم‌افزاری که ساعت‌های کاری قابل صورت‌حساب خود مؤسسه را ببلعد، در نگاه اول شبیه نوعی خودخواری به نظر می‌رسد؛ اما مدیران کولی بر این باورند که واگذار کردن این زمین بازی به رقبا خطری به مراتب بزرگ‌تر است. تیم‌های حقوقی درون شرکت‌ها به‌شکل فزاینده‌ای از چت‌بات‌ها برای انجام مراحل اولیه کارهایی استفاده می‌کنند که در گذشته به مشاوران حقوقی بیرونی واگذار می‌شد. از سوی دیگر، نسل جدیدی از دفاتر وکالت «مبتنی بر هوش مصنوعی» (AI-native) سر برآورده‌اند که خدمات حقوقی را با هزینه کمتر و سرعت بالاتر عرضه می‌کنند.

مؤسسات بزرگ حقوقی نمی‌خواهند غافلگیر شوند. غول‌های وکالت سرمایه‌های هنگفتی را به سوی استارتاپ‌هایی نظیر هاروی (Harvey) و لگورا سرازیر کرده‌اند و بیش از پیش به ساخت فناوری‌های اختصاصی روی آورده‌اند. مؤسسه کرکلند بودجه‌ای ۵۰۰ میلیون دلاری به توسعه نرم‌افزارهای اختصاصی اختصاص داده که با یک پلتفرم جذب سرمایه برای صندوق‌های خصوصی با همکاری پالانتیر (Palantir) آغاز شده است. لاتهام سرورهای اختصاصی انویدیا را خریداری کرده است تا بتواند مدل‌های هوش مصنوعی را در بستر داخلی خود شخصی‌سازی کند. ویلسون سونسینی نیز مانند کولی، ابزارهای سلف‌سرویسی ارائه داده است که به شرکت‌ها اجازه می‌دهد امور حقوقی پایه را خودشان مدیریت کنند.

از دیدگاه پرافیت، خطر اصلی از دست رفتن ساعت‌های کاری قابل صورت‌حساب نیست، بلکه از دست رفتن ارتباط با مشتریان است. استارتاپ نوپایی که امروز فقط به بررسی یک قرارداد ساده نیاز دارد، شاید فردا برای نهایی کردن یک معامله خرید و ادغام بزرگ به کمک وکیل احتیاج داشته باشد؛ اما اگر ربات‌ها تمام کارهای کوچک را انجام دهند، کولی ممکن است فرصت طلایی ساختن این رابطه اولیه را از دست بدهد.

پرافیت تأکید دارد که کولی باید راه‌های تازه‌ای برای پیوند با موکلان پیدا کند. سپردن فناوری به دست آن‌ها یکی از این راهکارهاست، حتی اگر این کار به معنای از دست دادن بخشی از درآمدهای مقطعی باشد.

او می‌گوید: «هنگامی که به نقطه حساس بعدی می‌رسید — همان تصمیمی که اعتمادی به سپردنش به ماشین‌ها ندارید — چگونه باید مطمئن شوم که تمایل دارید با تیم ما مشورت کنید؟»

این مؤسسه همچنین در حال بازتعریف ساختار سازمانی خود برای تطبیق با دوران تازه است. دیوید وانگ اکنون رهبری بخش مستقل کولی ای‌آی (Cooley AI) را بر عهده دارد؛ زیرمجموعه‌ای که با هدف حرکت با سرعتی همپای استارتاپ‌ها تأسیس شده است. وانگ می‌گوید این شرکت مستقل به تیم او آزادی عمل بیشتری برای استخدام مهندسان نرم‌افزار و آزمودن فناوری‌های تازه می‌دهد، بدون آنکه در بروکراسی سنگین مؤسسه حقوقی مادر گرفتار شوند.

نکته جالب این است که به گفته پرافیت، این فناوری‌ها می‌توانند وقت بیشتری را برای جنبه‌های انسانی کار در اختیار وکلا بگذارند. شاید وکلا بیشتر به دیدن موکلانشان بروند، ساعت‌ها درباره تصمیم‌گیری‌های پیچیده و حساس با آن‌ها همفکری کنند یا در جلسات تدوین استراتژی شرکت حاضر شوند تا ببینند مشاوره‌های حقوقی چگونه بر کسب‌وکار موکل تأثیر می‌گذارد.

زنده نگه داشتن این روابط سنتی شاید نیازمند تعاملات فردی و گپ‌وگفت‌های صمیمانه‌تری باشد. در پاسخ به اینکه آیا برگزاری مهمانی‌های باشکوه می‌تواند بخشی از راه‌حل باشد، پرافیت کاملاً مخالفت نمی‌کند و می‌گوید: «همه مهمانی را دوست دارند.»

آینده حرفه وکالت

پرافیت ادعا نمی‌کند که آینده را در گوی بلورین پیش‌بینی می‌کند، اما ایده‌های روشنی در ذهن دارد.

آیا مدل سنتی درآمد ساعتی مرده است؟ هنوز نه. پرافیت انتظار دارد مؤسسات حقوقی سبدی از گزینه‌های قیمت‌گذاری را در اختیار موکلان بگذارند؛ از نرخ‌های ساعتی مرسوم گرفته تا هزینه‌های مقطوع و ثابت یا قیمت‌گذاری مبتنی بر نتیجه نهایی کار.

درباره کاهش استخدام وکلای تازه‌کار چه؟ او در این باره می‌گوید: «هنوز برای قضاوت خیلی زود است.»

اما مدل سنتی کارآموزی چه خواهد شد؟ این بخش پیچیده‌تر است. اگر نرم‌افزار بتواند پیش‌نویس اولیه قراردادها را بنویسد و اشکالات حقوقی را پیدا کند، وکلای جوان چگونه تجربه عملی کسب کنند؟ پرافیت می‌گوید کولی در حال بررسی روش‌هایی است تا وکلای جوان مهارت‌های خود را از طریق پرونده‌های شبیه‌سازی‌شده صیقل دهند؛ برنامه‌ای که با جلسات شبیه‌سازی‌شده استماع شهادت به کمک هوش مصنوعی آغاز شده است.

پرافیت در دورانی رشد کرد که لغو کردن قرارهای شام و شب‌زنده‌داری در چاپخانه‌ها مایه افتخار وکیل بود. او شرط بسته است که نسل آینده برای تبدیل شدن به وکلایی تراز اول نیازی به این همه فداکاری‌های فرساینده نخواهند داشت. با این حال، آزمون واقعی او یک دهه دیگر فرا خواهد رسید؛ زمانی که وکلای تازه‌کار امروزی به مرحله شراکت در مؤسسه برسند.

اگر کولی راه بهتری برای آموزش این نسل پیدا کرده باشد، شاید هیچ‌کس دلتنگ روش‌های قدیمی نشود؛ اما اگر موفق نشده باشد، هیچ مقداری از هوش مصنوعی نخواهد توانست این کمبود را جبران کند.