تعدیل نیرو از ۱۰۰۰ به ۱۲۰ نفر با هوش مصنوعی؛ مدیرعامل Bird: آینده متعلق به افراد همه‌فن‌حریف و خودانگیخته است!

مدیرعاملی که کارمندانش را از ۱۰۰۰ به ۱۲۰ نفر رساند: هوش مصنوعی ارزش نیروهای همه‌فن‌حریف و خودانگیخته را چندبرابر کرده است

این روز‌ها در شرکت‌هایی که حسابی به هوش مصنوعی تکیه کرده‌اند، ماندن در نقش یک متخصص تک‌بعدی روزبه‌روز سخت‌تر می‌شود.

رابرت ویس (Robert Vis)، مدیرعامل شرکت زیرساخت‌های ارتباطی Bird، در گفت‌وگویی تأکید کرد: «تیپ شخصیتی و کاری که ما حسابی رویش تمرکز کردیم، آدم‌های با ابتکار عمل بالا و خودانگیخته (High-Agency) بود. اگر شما فردی خودگردان و اصطلاحاً فول‌استک باشید، هوش مصنوعی مثل یک اهرم کمکتان می‌کند تا در بهترین نسخه از خودتان ظاهر شوید.»

ویس این صحبت‌ها را پس از آن مطرح کرد که شرکت Bird اعلام کرد موفق به جذب ۴۵۰ میلیون دلار تأمین مالی به رهبری غول‌های مالی مثل جی‌پی‌مورگان (JPMorgan)، کپیتال وان (Capital One) و سیتی (Citi) شده است.

این شرکت همچنین خبر داد که طی حدود سه سال، تعداد کارکنانش از بیش از ۱۰۰۰ نفر به ۱۲۰ نفر کاهش پیدا کرده است؛ زیرا بخش عمده‌ای از عملیات خود را خودکارسازی کرده و ترجیح داده به سراغ نیروهایی با ابتکار عمل بالا و مهارت‌های چندرشته‌ای برود.

به گفته ویس، هوش مصنوعی حالا به کارمندان کمک می‌کند تا از پس وظایفی بربیایند که شرکت‌ها در گذشته آن‌ها را نقش‌های کاملاً جداگانه می‌دیدند. برای مثال در بخش فنی و مهندسی، این فناوری دست بالا را به کسانی می‌دهد که نه‌تنها کدنویسی بلدند، بلکه دید عمیقی هم نسبت به شیوه کارکرد محصول دارند.

او با صراحت می‌گوید: «اگر مهندسی باشید که صرفاً در کد زدن عالی است اما هیچ حسی از محصول و نیاز کاربر ندارد، در شرکت Bird جایی نخواهید داشت.»

نسل جدیدی از نیروهای همه‌فن‌حریف

البته ویس اولین مدیری نیست که می‌گوید هوش مصنوعی برگ برنده را به کارمندانی با مهارت‌های گسترده و ابتکار عمل بالا می‌دهد.

دیلن فیلد (Dylan Field)، مدیرعامل فیگما (Figma) نیز پیش‌تر گفته بود که این فناوری رفتار «همه‌فن‌حریف بودن» را تقویت می‌کند؛ چرا که مرزهای مشخص گذشته میان محصول، طراحی، برنامه‌نویسی و پژوهش کم‌کم در حال محو شدن هستند.

راوی کومار (Ravi Kumar)، مدیرعامل شرکت Cognizant، دیدگاه مشابهی دارد و معتقد است نیروهایی که تخصص موضوعی را با مهارت‌های فناورانه ترکیب می‌کنند، بسیار ارزشمندتر از کسانی خواهند بود که تنها یک تخصص محدود و باریک دارند.

البته این روند همه‌گیر نیست؛ گزارش‌ها نشان می‌دهد که شرکت‌های مشاوره‌ای برعکس عمل کرده و اولویت را به متخصصانی با دانش عمیق صنعتی یا فنی می‌دهند؛ زیرا هوش مصنوعی ارزش کار‌های استراتژیک عمومی و سطحی را پایین آورده است.

با این حال در شرکت Bird، ویس می‌گوید هوش مصنوعی دامنه کار‌هایی را که کارمندان می‌توانند برعهده بگیرند به فراتر از بخش مهندسی کشانده است. این ابزار‌ها به افراد اجازه می‌دهند در سیستم‌های طراحی کار کنند یا بخش‌های روتین پشتیبانی، فروش و حسابداری را خودکار پیش ببرند.

ویس در این باره توضیح می‌دهد: «معنی این حرف این نیست که دیگر به هیچ طراح و دیزاینری نیاز ندارید، بلکه به طراحان کمتری احتیاج پیدا می‌کنید؛ در عوض کل تیم می‌تواند درون چارچوبی که تیم طراحی تعریف کرده، خروجی‌های بسیار خوبی تحویل دهد.»

او تأکید دارد که این موضوع به معنای حذف کامل تمام نقش‌های تخصصی نیست و یادآور می‌شود که شرکت Bird همچنان متخصصانی مثل حسابدار درآمدها و مهندسان امنیت را در تیم خود دارد.

تعدیل نیروهای این شرکت بر اساس یک ارزیابی کیفی دقیق صورت گرفته است؛ اینکه آیا کارمندان چندمهارته هستند، عملکرد بالایی دارند و آیا تمایل دارند در محیطی مستقل‌تر و بدون بالاسر فعالیت کنند یا خیر.

ویس صراحتاً می‌گوید: «اگر عملکرد فوق‌العاده‌ای داشتید اما چندمهارته نبودید، شانسی برای ماندن در شرکت نداشتید.»

این شرکت هلندی که کارش را از آمستردام آغاز کرده، اعلام کرد پس از خودکارسازی گسترده فرآیندهایش، در سال ۲۰۲۵ موفق به ثبت ۱۶۵ میلیون دلار سود عملیاتی (EBITDA یا سود پیش از کسر بهره، مالیات و استهلاک) شده است.

با تمام این اوصاف، ویس گوشزد می‌کند که شرکت‌ها نباید از هوش مصنوعی صرفاً به عنوان بهانه‌ای برای اخراج کارمندان استفاده کنند. به باور او، مدیران باید وظایف تکراری و بیهوده را شناسایی کرده و ببینند آیا هوش مصنوعی می‌تواند بدون انداختن بار اضافی روی دوش نیروهای باقی‌مانده، آن‌ها را حذف کند یا خیر.

ویس در پایان می‌گوید: «فکر نمی‌کنم شرکت‌ها باید با هدف کوچک‌سازی تیم جلو بروند. اما درست از لحظه‌ای که متوجه می‌شوید رسیدن به خروجی مطلوب یا هدایت برخی نیروها در ساختارتان دشوار شده، هوش مصنوعی بهترین ابزار است تا بخش بزرگی از این روند را خودکار کنید.»