علت شکست برنامه‌های تحول هوش مصنوعی؛ اشتباه مدیران در تمرکز بر افراد به‌جای اصلاح سیستم‌ها

در بسیاری از تلاش‌ها برای تحول سازمانی، تمرکز مدیران تقریباً به‌طور کامل روی افراد قرار می‌گیرد و از کارکنان انتظار می‌رود که خودشان مسئولیت کارها را بپذیرند و فرآیندها را پیش ببرند. با این حال، نتایج حاصل از این رویکرد معمولاً یکدست و رضایت‌بخش نیست. بررسی دقیق‌تر نشان می‌دهد که مدیران باید بخش عمده زمان و انرژی خود را صرف اصلاح سیاست‌های رسمی و غیررسمی سازمان کنند تا کارکنان جهت‌گیری استراتژیک منسجم‌تر و روشن‌تری پیش‌روی خود داشته باشند.

تغییر قوانین بازی

نیک چیتر، استاد علوم رفتاری در مدرسه بازرگانی وارویک، و جرج لوونشتاین، اقتصاددان رفتاری دانشگاه کارنگی ملون، این تفاوت دیدگاه را تمایز میان «چارچوب فردی» (i-frame) و «چارچوب سیستمی» (s-frame) می‌نامند. آن‌ها در مقاله‌ای پژوهشی در سال ۲۰۲۳ در نشریه Behavioral and Brain Sciences استدلال کردند که علوم رفتاری بیش از حد بر تغییر رفتارهای فردی تمرکز کرده و از اصلاح سیستم‌هایی که انسان‌ها در بستر آن‌ها فعالیت می‌کنند، غافل شده است.

چیتر در مناظره‌ای در رسانه Behavioral Scientist تأکید کرد که اهمیت سیستم همواره بیشتر است؛ زیرا کارکنان هر چقدر هم تلاش و انگیزه داشته باشند، در سیستمی که برخلاف مسیر آن‌ها عمل می‌کند برای پیشرفت با موانع جدی روبه‌رو خواهند شد.

سایر پژوهشگران حاضر در این مناظره این پرسش را مطرح کردند که آیا تمرکز بر افراد واقعاً توجه را از بازسازی سیستم منحرف می‌کند یا خیر، و استدلال نمودند که هر دو مؤلفه باید با هم ترکیب شوند. با وجود اینکه به هر دو دیدگاه نیاز است، شواهد سازمانی نشان می‌دهد که اصلاح سیستم همواره باید در اولویت نخست قرار گیرد.

از آزمایش و خطا تا خلق ماشینی ساختاریافته

استدلال چیتر اگرچه به سیاست‌گذاری عمومی مربوط می‌شود، اما دقیقاً در فضای درونی شرکت‌ها نیز رخ می‌دهد. پدی لامبروس، بنیان‌گذار و مدیرعامل استارتاپ Dex که پلتفرمی در حوزه استخدام بر پایه هوش مصنوعی است، دیدگاه‌های خود را درباره برقراری تعادل میان افراد و سیستم‌ها بیان کرده است. لامبروس در مرحله فعلی تصمیم گرفته روی افراد مستعد تمرکز کند؛ به‌طوری‌که دوسوم اعضای تیم او را بنیان‌گذاران پیشین یا اعضای کلیدی تیم‌های مؤسس تشکیل می‌دهند.

دلیل این انتخاب، نیاز فوری به حرکت با سرعت بالا است. لامبروس در این باره می‌گوید: «کسب‌وکارها معمولاً بین سرعت عمل و پیش‌بینی‌پذیری دست به انتخاب می‌زنند. در مراحل اولیه، هدف اصلی داشتن ساختاری تا حد امکان مسطح و تفویض‌شده است؛ رویکردی که نیازمند افرادی با استقلال عمل بالا، مسئولیت‌پذیری عمیق، اراده قوی و انعطاف‌پذیری است.»

لامبروس به‌جای طراحی یک سیستم صلب و سنگین از همان روزهای اول، اولویت خود را بر یادگیری سریع گذاشته است. او می‌گوید: «سازوکاری که من در حال حاضر می‌سازم، یک ماشین آزمایش مداوم است. سرعتی که با آن می‌توانم اطلاعات جدید را جذب کنم و درستی ایده‌ها را بسنجم، دقیقاً همان سرعتی است که شرکت را به جلو پیش می‌برد.»

به بیان ساده، چارچوب فردی نقطه‌ای است که نوآوری در آن متولد می‌شود؛ اما پس از اثبات یک ایده، مقیاس‌پذیری آن بدون وجود یک سیستم ممکن نخواهد بود. مشکل اصلی زمانی پدیدار می‌شود که ماهیت این سیستم به‌مرور زمان دستخوش فرسایش می‌شود.

وقتی سیستم تنها در خدمت بقای خود قرار می‌گیرد

لامبروس معتقد است: «نمونه‌های بسیار نادری وجود دارد که در آن‌ها یک سازمان بزرگ یا نهاد دولتی موفق شده باشد به‌مرور زمان چابک‌تر شود یا رفتار نوآورانه خود را حفظ کند. سازمان‌های بزرگ اساساً برای تضمین بقای ساختار فعلی خود طراحی شده‌اند؛ آن‌ها ریسک‌پذیری را با قطعیت و محافظه‌کاری معاوضه می‌کنند و همین موضوع، توانایی تغییر را از آن‌ها سلب می‌کند.»

شرکت‌های چابک و با رشد سریع، اختیار تصمیم‌گیری را به مجریان اصلی واگذار می‌کنند. در مقابل، طبق مشاهدات لامبروس، در سازمان‌های بزرگ و سنتی معمولاً ترجیح داده می‌شود که یک تصمیم توسط ۱۵ نفر مختلف تأیید شود. این روند اگرچه ریسک بروز خطا را در کوتاه‌مدت کاهش می‌دهد، اما فرصت دستاوردهای بزرگ را نیز از بین می‌برد. جالب اینجاست که این وضعیت غالباً نوعی مدیریت ریسک پنداشته می‌شود؛ در حالی که حرکت کند و بوروکراتیک در دنیای پرشتاب امروز، در عمل بزرگ‌ترین ریسک ممکن است.

سیستمی که صرفاً برای تضمین قطعیت و پرهیز از ریسک ساخته شده باشد، مانع رشد کسانی می‌شود که بیشترین ارزش افزوده را تولید می‌کنند. قانون پرایس که نخستین‌بار توسط درک دسولا پرایس صورت‌بندی شد، بیان می‌کند که جذر تعداد افراد یک مجموعه، مسئول تولید نیمی از کل خروجی آن هستند؛ برای نمونه در یک تیم ۱۰۰ نفره، فقط ۱۰ نفر نیمی از نتایج را رقم می‌زنند. پژوهش‌های راب کراس و همکارانش نیز نشان داده است که تنها ۳ تا ۵ درصد از کارکنان عامل ایجاد ۲۰ تا ۳۵ درصد از همکاری‌های ارزش‌آفرین هستند، و تحلیل شبکه‌های سازمانی در پلتفرم HumanDynamics نیز الگویی کاملاً مشابه را اثبات می‌کند.

انسان‌ها در سطح فردی غیرقابل پیش‌بینی هستند، اما در ابعاد جمعی رفتاری قابل پیش‌بینی از خود نشان می‌دهند؛ این حقیقت اثبات می‌کند که سیستم حاکم، و نه اراده فردی، چگونگی رفتار بیشتر نیروها را رقم می‌زند. همان‌طور که لامبروس می‌گوید: «اقدامات فردی بی‌شک اهمیت دارند، اما یک فرد نمی‌تواند مسئولیت کارکرد کل سیستم را به‌تنهایی بر عهده بگیرد.»

معماری سیستم، وظیفه غیرقابل واگذاری رهبران است

کارکنان نمی‌توانند قوانینی را که اختیاری بر آن‌ها ندارند اصلاح کنند. ساخت و بازآفرینی سیستم، وظیفه اصلی مدیران ارشد سازمان است و این مسئولیت به هیچ فرد دیگری قابل تفویض نیست.

در بسیاری از سازمان‌ها، مدیران ارشد تنها کسانی هستند که قدرت بازنگری در ساختارها و خط‌مشی‌ها را در اختیار دارند؛ با این حال، به‌جای اصلاح این سازوکارها، مدام از کارکنان می‌خواهند خود را تغییر دهند. متأسفانه بسیاری از برنامه‌های تحول هوش مصنوعی نیز در همین دام گرفتار می‌شوند. اصرار بر آموزش مداوم کارکنان بدون ایجاد تحول در زیرساخت‌ها، بار مسئولیت را تنها به دوش نیروها می‌اندازد؛ در حالی که فرآیندها، مشوق‌ها و ساختار تصمیم‌گیری که مستقیماً در کنترل رهبران است، دست‌نخورده باقی می‌ماند. همان‌طور که چیتر اشاره می‌کند، ذی‌نفعان وضع موجود تمایل دارند تقصیرها را متوجه افراد جلوه دهند؛ زیرا این رویکرد نگاه‌ها را از نارسایی‌های خود سیستم منحرف می‌سازد.

رهبرانی که به دنبال تحول واقعی در سازمان هستند، باید تغییر را از بطن سیستم آغاز کنند. از نگاه لامبروس، این استراتژی به معنای جداسازی فرآیند هماهنگی از کنترل است. او کمترین سطح کنترل ضروری را تعریف می‌کند و سپس به نیروها اجازه می‌دهد خودشان به معماری و خلق ساختارها بپردازند و مسائل کاری را شخصاً حل‌وفصل کنند.

در هر سازمانی هسته کوچکی از نیروهای کلیدی حضور دارند که سهم بزرگی از ارزش و نوآوری را خلق می‌کنند. پرسش حیاتی پیش‌روی مدیران این است که آیا سیستم موجود به شکوفایی این استعدادها یاری می‌رساند، یا شرایط را به‌گونه‌ای رقم زده که آن‌ها چاره‌ای جز ترک سازمان نداشته باشند؟